Sorleállási hír a mainstream médiában és amögött

Tavaly nyári történet volt, hogy meglepő módon a fő hírcsatornák foglalkoztak beszerzéssel (és nem állami közbeszerzéssel) kapcsolatos esettel, amikoris egy nagy európai autógyár üzemeinek szerelősorait rövid időre megállította egy (két) beszállító azzal, hogy tiltakozván egy szerződés törlése és lemondása okán kvázi leállította a beszállításokat, vagyis nevén nevezve a dolgot, valójában elszámolási, mondhatni anyagi vitát sejthetett az olvasó a háttérben. A probléma bár nagyjából két napon belül rendeződött és a szállítások újraindultak, mégis meglehetősen nagy hullámokat vetett autóipari berkeken belül, és sajnos azon kívül is. Talán érdemes visszatekinteni, és egy kicsit elgondolkodni a hír mögötti szituáción és annak körítésén is.

Tényként írjuk le, akárhonnan is nézzük, a napvilágra került hírek alapján ez a sajnálatos incidens valóban beszerzési/ stratégiai hiba, de a történet közel sem olyan fekete-fehér és egyértelmű, mint ahogy az bizonyos médiumok publikálták, és bár több ilyen hír nem, vagy nem nagyon nyer sajtónyilvánosságot, ne gondoljuk hogy az iparágban sorleállás képében elszigetelt, egyedi esetről van szó, (bár nagyságrendileg az ilyen kaliberű mondhatni incidens azért talán nem túl gyakori.)

Előbb tegyük rendbe a történetet: A sajtóban meglehetősen összevissza, ha úgy tetszik olykor kissé „nagyvonalú” módon lett az ügy tálalva, összeszedett summázás, valóban rendszerezett összefoglaló nem vagy alig látott napvilágot. Ha viszont valaki figyelmesen olvasta a megjelent híreket, és egy kicsit utána olvasott pl. cégnevek alapján, összerakhatja a kirakót: A történet origója egy közép-kelet európai eredetű, két évtizede alatt nagyra nőtt autó beltéri részegységeket gyártó családi vállalkozás, aki kulcs autóipari gyártóvá vált, és generációváltás után az apa nyomdokain lépkedve két fia is folytatta a cég fejlesztését-bővítését immáron nem csak organikus módon, hanem akvizícióval kibővítve. Ha hinni lehet a forrásoknak, tették ezt orosz banki segítséggel, amikor ezzel a háttérrel megspékelve kvázi felvásároltak egy öntészettel foglalkozó (ezt jegyezzük meg a későbbiekre) német céget, aki hasonló vevői portfólióval rendelkezett. Ragozhatnánk, cifrázhatnánk még, de lecsupaszítva nagyjából ez az esszencia.

Nézzük sorban:

  • Nem két cégről van szó, hanem egy cégcsoport két divíziójáról
  • A cég nem csak és kizárólag az autóiparban aktív
  • A probléma oka egy meg nem oldott elszámolási vita
  • A hírek az öntészeti cég beszállítási leállításáról szólt elsősorban, de nem náluk hanem anyacégüknél eszkalálódott az elszámolási vita, és cégcsoport szinten állították le a szállításokat
  • A probléma nem az egész autógyárat, hanem „csak” bizonyos üzemeit érintette
  • Nem a folyó aktuális gyártással, hanem egy jövőbeli projekt fejlesztési költségeivel kapcsolatos egyet nem értés volt a kiindulópont.
  • És az eszkaláció után két nap alatt megoldást találtak a probléma megoldására.

Nézzük a történetet két aspektusból, az egyik nézet legyen maga a történet és lehetséges okai, a másik pedig a médiatálalása.

Kezdjük a lehetséges okokkal. Itt egyszerűbb a dolgom, mivel Peter Smith és Bernard Maltraverne meglehetősen jól összeszedte a potenciális és lehetséges okokat, idézem:

Gyenge kockázatkezelés: Kritikus vagy stratégiailag fontos termékek és alkatrészek azonosítása egy beszállítói forrás miatt (design és funkció szemszögből, alternatívák szemszögéből.) és még sok más aspektusból, ami a beszerzés számára kvázi kötelező. Ez az alapja a készenléti terv készítésének (második beszállítói forrás, design módosítás, standardizálás...) leginkább akkor, ha az adott termékre JIT beszállítást vezettek be.

Túlzott KPI központúság: Sok beszerzési szervezet számára a beszállítók számának csökkentése régebben és mind a mai napig központi KPI cél. Ez adott esetben trükkös helyzetet teremthet, úgymint saját magunk kreálta monopol helyzetű beszállító, nagyfokú kitettség bizonyos gyártóknak, ill. a gyártó vagy beszállító nagyfokú kitettsége az adott vevőnek vagy termékcsoportnak. (aminek szintén megvan a maga rizikófaktora)

(szerk: Nyílt színen senki nem ismeri el szívesen, de az általam megkérdezett szakemberek és cégvezetők is egyöntetűen állítják, hogy a cégnél felállított teljesítménymérők és célok túlnyomó része maximum 1 évre, vagy annyira sem mutat előre.)

Rövid távú tervezés vagy látásmód (szűklátókörűség). A túlzott fókusz a fő KPI célok megvalósítása irányába gyakran oka annak , hogy a közép és hosszabb távú tervek üzleti és akciótervek sajnos nagyon gyakran eltűnnek a látótérből, vagy jó esetben is minimuma perifériára szorulnak. Esetünkben egy szerződés törlése indította a láncreakciót, holott erről a döntést minden kártyát kiterítve kellett volna meghozni, hogy minden lehetséges következményt mérlegelni lehessen.

Gyenge contract–management: Ahogy az előbbi pontban is szerepel, a szerződés törlésére vonatkozó döntés nagy valószínűség szerint annak teljeskörű mérlegelése nélkül történt, hogy az összes fontos lehetséges hatást és lehetséges visszahatásokat és ebből fakadó kockázatokat ill. károkat annak megfelelő mélységében mérlegelték volna. Ez történhetett a szervezeti felépítések miatt (elszigetelt termékcsoport/commodity és információ management), vagy a teljes és pontos adatok hiánya miatt is.

Helytelen vagy rossz beszállító kezelési magatartás: Ez olyan csapda, amibe sajnos nagyon sok cég beleesik. A beszerzők a cég méretét és nevét használják eszközként arra, hogy a beszállítóknál bármit is kérjenek. Van aki megteszi, és van aki nem. És, ahogy Dávid és Góliát történetében is, olykor a kisebb is érvényesítheti az akaratát. Itt az ok az lehet, hogy a nagy cégek beszerzési szervezetei vagy beszerzői, ill. döntéshozói nem mérték fel vagy nincsenek tudatában a saját Achilles sarkuknak. Sok példát találhatunk erre. Ide értjük az olyan ár, ill. költségcsökkentésre vagy rabatra irányuló kéréseket, melyeknek semmi racionális alapjuk nincs. (Más szektort nézve, és nem elsősorban a honi példát, bizonyos kereskedelmi üzletláncnak megvan a saját „népszerűsége” a szállítók közt az ilyen irányú bevett gyakorlatai miatt.). Másik példa, amikor az illetékes szervezet a beszállítókat nem együttműködő partnerként, hanem kvázi „fogyasztási cikknek” tekinti. Ezt sokszor még fokozza a kiegyensúlyozatlan (vagy hiányos, esetleg nem adekvált) kommunikáció a felek közt.

(Szerk: az elmúlt években itthon is találkozhattunk már bizonyos szakmai fórumokon olyan kérdéssel, hogy „ kirúgott a beszállítóm, mit tegyek?..”.)"

Eddig a szakértők gondolatai. A konklúzió levonása előtt még nézzük a médiatálalást. Az esemény kapcsán sajnos itt is tetten érhető volt a beszerzés alap rákfenéje, miszerint erről a szakmáról de facto még  mindig nagyon sokan azt gondolják hogy értenek hozzá, és alap nélkül vindikálnak magunknak jogot arra, hogy érdemben nyilatkozzanak az ügyről. A konkrét eset kapcsán személyes kedvencem volt, amikor magas rangú politikusok és nem szakmabeli felsővezetők, ill. makrogazdasággal foglalkozó szakemberek nyilvánultak meg. Az összes standard szólamra volt példa, úgymint: „több beszállító kellett volna az adott termék(ek)re..” vagy „ hogy lehet ilyen stratégiai kitettségbe belemenni..” és még sorolhatnám.

Itt szeretném megjegyezni, hogy nem tisztem az adott autógyár megvédése, az elmúlt években a különféle környezetvédelmi és jogi eljárások miatt enélkül is van gondjuk elég, de az ezen probléma kapcsán őket ért támadások nagy része nemtelen, igaztalan, illetve csak rájuk kihegyezve inkorrrekt is. Talán nem véletlen, hogy érdekes módon a konkurencia és az iparági nagyok jobbára nem, vagy csak alig nyilatkoztak meg az eset kapcsán, a hírek jobbára külső „szólamokból” szóltak.

Idézzünk párhuzamos példákat, amit némi google szörfözéssel kb 5 perc alatt lehet találni.

  • Nagy kereskedelmi bank számítógépes ügyfélszolgálati rendszere napokig elérhetetlen volt.
  • Központi kórház MRI/CT berendezése napokig üzemen kívül volt.
  • Nagy távolkeleti (nem Kínai) gyártó egyedi öntödei kulcsbeszállítójánál robbanás volt, és egy hétig szünetelt a termelés.
  • Nagy európai vegyi üzemben robbanás történt, és két hét kellett a termelés helyreállításához ill. pótlásához.

Érdekes módon, mivel itt az alaphír nem beszerzési eredetű (pedig beszerzési vonatkozása nagyon is van!!), a hivatásos nyilatkozók ekkor kevésbé verték a dobokat, hogy például miért nincs a banknak szimultán alternatív számítógépes rendszere, miért nem tart a kórház kettőt az érintett CT vagy MRI gépből, vagy a vegyi üzemben miért nincs egy másik finomító talonban, hogy probléma esetén azt használni lehessen. Pedig, ha szigorúan a sormintát nézzük, akár tehették is volna. Nem mintha igazuk lett volna, de a sormintába ezek esetek is beleillettek volna.

Összegezve:

A probléma eredője legyen bármi is, a tárgyalt eset kitűnő emlékeztető és példa azokra a szituációkra, amit a profi beszerzőknek és beszerzési szervezeteknek el kell kerülniük. A hasonló helyzetek elkerülése tudja vagy tudná megfelelően és hangsúlyosan illusztrálni, hogy a VALÓBAN profi beszerzési szervezet mennyiben tud hozzájárulni az anyaszervezet eredményeihez és eredményességéhez. Ez viszont bizonyos dolgok bátor kimondása nélkül sajnos és vélhetően nem fog működni. Addig, amíg a cégek teljes költéseinek és kiadásainak iparágtól függően 40-60%-ért (elvileg) a beszerzés felel, de a profi beszerzők és beszerzési vezetők képzése nem fókuszpont a cégek életében, amíg a cégvezetésben a beszerzési szakértők és vezetők durván alulreprezentáltak, amíg kulcs beszerzési posztokra a cég és felső vezetők hajlamosak bárki alkalmazni ha kis túlzással  a beszerzéssel való VALÓS kapcsolata bizonyíthatóan az, hogy sikeresen megalkudott a saját autójára, ha a cégvezetést nagy részben „KPI lovagok” és „xls huszárok” uralják csak a saját rövid távú céljaik elérését szem előtt tartva, akkor a kilátások ha nem is végletesen borúsak, de mindenképp aggodalomra adnak okot.

Végül pedig, kicsit önmagunkba nézve, a beszerzési és szakmai szervezetek részéről hiányolom a magukat szakértőnek vagy hozzáértőnek érző nyilatkozók általánosító, közhelyeket és féligazságokat megfogalmazó gondolataira vagy állításaira a megfelelő szakmaisággal, tudással és rálátással rendelkező akár külsős, akár az érintett felek részéről az arra hivatott belsős szakemberek cáfolatait, helyesbítéseit megfogalmazó sorokat, válaszokat. Amíg a szakma nem érzi a hasonló helyzetekben, hogy hallatnia kell hangját a pontosság, korrektség és a hivatás érdekében, addig túlzott elvárásaik nem lehetnek.

Rákosi Károly, BVK
2017.04.25.

Források: CNN, WSJ, itthon pedig pl Autonavigator, Index, Mfor, Portfolio
https://www.wsj.com/articles/vw-supply-dispute-affects-27-000-1471880832
http://money.cnn.com/2016/08/22/news/companies/volkswagen-production-hours-cut/
http://www.portfolio.hu/vallalatok/hogy_kenyszeritheti_terdre_egy_beszallito_a_vilag_legnagyobb_autogyartojat.236335.html
http://mfor.hu/cikkek/vallalatok/Lancreakciot_indit_el_a_Volkswagen_Golf_gyartasanak_felfuggesztese.html
http://index.hu/gazdasag/2016/08/22/felfuggesztik_a_vw_golf_gyartasat/

TOP